Equipo 6

El proceso del control administrativo

FUNDAMENTOS DEL CONTROL

INTRODUCCION

El presente trabajo a presentar tiene como objetivo comprender la importancia que tiene el estudio sobre los fundamentos de control administrativos, tomando en cuenta que el control administrativo es uno de los principios básicos de la administración.

Podemos definir control como la etapa primordial de la administración, ya que aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la situación y no existe mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos planeados.

Es necesario resaltar lo que es establecimiento de objetivos y estándares, otro punto a tratar dentro del presente trabajo, en el cual se establecerá una definición clara acerca de lo que son; estándares históricos, estándares externos y estándares de ingeniería, tomándolos en cuenta dentro del proceso de control.

Otro punto muy importante a destacar dentro del tema es acerca del Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una estrategia de gestión del rendimiento de herramientas - un informe estructurado semi-estándar, con el apoyo de los métodos de diseño y las herramientas de automatización, que puede ser utilizado por los administradores hacer un seguimiento de la ejecución de las actividades por el personal bajo su control y para vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones.

Sin más nada que agregar esperamos que este trabajo sea de su agrado, Gracias.    

Enfoques De Control

* Control del mercado

Pone énfasis en el uso de mecanismos externos de mercado para establecer los estándares utilizados en el sistema de control.

* Control burocrático

Pone énfasis en la autoridad organizacional y depende de reglas administrativas y otros mecanismos administrativos para garantizar que los empleados muestren los comportamientos apropiados y satisfagan los estándares de rendimiento.

* Control del clan

Los comportamientos de los empleados están regulados por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Importancia Del Control

El control es importante porque constituye el eslabón final de la cadena funcional de las actividades administrativas, el valor específico de la función de control reside en su relación con las actividades de planificación y delegación.

Si los gerentes no ejercieran el control, no tendrían ningún medio para saber si sus objetivos y planes eran acertados o que futuras acciones debían emprender.

Proceso De Control

Consiste en tres pasos separados y diferentes:

La medición del rendimiento real, la comparación del rendimiento real con uno estándar y la acción administrativa para corregir desviaciones o estándares inadecuados.

* Medición

Los elementos que medimos son probablemente más decisivos para el proceso de control, que la forma en que realizamos las mediciones. Una selección errónea de criterios puede dar lugar a graves consecuencias disfuncionales.

Para determinar cuál es el rendimiento real, el gerente necesita obtener información al respecto. Mientas más fuentes de información haiga es más probable obtener información digna de confianza. Existen cuatro fuentes ordinarias de información:

Observación Personal: Provee información que no está filtrada a través de otra persona.

Informes Estadísticos: Son datos producidos por medio de computadoras, también incluyen gráficas, diagramas de barras y representaciones numéricas de cualquier forma.

Informes Verbales: Son las conferencias, reuniones, diálogos, o llamadas telefónicas. Se obtienen con rapidez, se presta para la retroalimentación y se permite usar la expresión del lenguaje y usar el tono de voz.

Informes Escritos: Al igual que los informes estadísticos, estos son más lentos y formales a menudo resultan más completos y concisos, suelen ser fáciles para archivar y utilizados como referencia.

* Comparación

Determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. Se puede esperar cierto grado de variación

* Acciones administrativas

Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acciones posibles:

No hacer nada

Corregir el rendimiento real: Existen dos tipos de acciones correctivas que son

Acción correctiva inmediata: Es la corrección inmediata de una actividad para que el rendimiento vuelva a su curso normal.

Acción correctiva básica: Determinación de cómo y porque se ha desviado el rendimiento, para corregir la fuente de la desviación.

Revisión del estándar: Es posible que la variación haya sido resultado de que se utilizó un estándar que no era realista, es decir, tal vez la meta fue demasiado alta o demasiada baja. En esos casos, el estándar es el que requiere una atención correctiva, no el rendimiento.

Tipos De Control

* Control preventivo o anterior a la acción:

Es el que intenta prevenir los problemas previstos. Es el tipo más deseable de control ya que está dirigido hacia el futuro.

* Control concurrente:

Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. La forma más conocida es la supervisión directa.

* Control correctivo o posterior a la acción:

Se realiza después de la actividad ha llegado a su término. Se basa en la retroalimentación.

* Administración por contacto directo:

Es donde el gerente acude directamente con los empleados al área de trabajo e intercambia información con ellos acerca de lo que están haciendo.

Características De Un Sistema De Control Eficaz

1. Precisión: Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos.

2. Oportunidad: Los controles deberán llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones, para prevenir efectos negativos en el rendimiento.

3. Economía: El sistema debe de justificar los beneficios que aporta en relación a los costos que ocasiona.

4. Flexibilidad: Los controles deben de ser suficientemente flexibles para ajustarse a cambios adversos o aprovechar nuevas oportunidades.

5. Inteligibilidad: Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.

6. Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse.

7. Localización Estratégica: Los controles tendrán que estar enfocados en lugares donde las discrepancias de los estándares tengan más probabilidades de presentarse o donde una variación pudiera causar mayor daño.

8. Énfasis En Las Excepciones: Los gerentes deben establecer sus dispositivos de control estratégico donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones.

9. Criterios Múltiples: Estos hacen posible obtener evaluaciones más precisas del rendimiento en el trabajo.

10. Acción Correctiva: Se deberá señalar el problema y especificar una solución.

El Aspecto Disfuncional De Los Controles

En virtud de que todos los sistemas de control tienen imperfecciones, se presentan problemas cuando los individuos o las unidades organizacionales intentan proyectar una buena imagen únicamente en los aspectos elegidos como elementos de control.

Si el sistema de control evalúa solamente la cantidad de producción, la gente ignorara la calidad; si el sistema mide las actividades y no los resultados, la gente dedicara su tiempo a tratar de dar buena impresión en términos de las mediciones de la actividad.

Es importante reconocer que los controles tienen sus pros y sus contras. Si no se dota flexibilidad a un sistema de control organizacional, este puede crear problemas más graves que los problemas originales que se intentaba prevenir con dichos controles.

Cuestiones Éticas En Materia De Control

* La privacidad del empleado en el centro de trabajo

Los empleadores tienen derecho con los trabajadores a lo siguiente: leer el correo electrónico (incluso los marcados como “personales o confidenciales”), intervenir la línea telefónica, vigilar el trabajo por computadora, almacenar y revisar archivos de computadora y vigilar lo que el trabajador hace en el baño.

Al fin de minimizar la preocupación de los empleados, los gerentes tienen que desarrollar políticas acerca del uso del correo electrónico, uso de la computadora, las cuales habrán de comunicar a todos los usuarios del sistema.

* Monitoreo por computadora

Otro tema estrechamente relacionado con la privacidad del empleado en el centro de trabajó es la práctica de monitoreo por computadora del rendimiento y el comportamiento de los empleados en el trabajo. Dichos sistemas se han utilizado también para ayudar a los gerentes a identificar aquellas prácticas de trabajo de los empleados que pudieran ser contrarias a la ética u onerosas para la compañía.

* Comportamiento fuera del trabajo

En la actualidad, las preocupaciones en torno a la seguridad y los costos son los principales factores responsables de que las organizaciones exploren la privacidad de sus empleados fuera del trabajo. Para controlar los costos de la atención a la salud, muchas organizaciones han empezado a aplicar medidas proactivas, tales como: proveer incentivos económicos a los empleados cuyo estilo de vida sea saludable y castigando a quienes no lo hacen. Aun en caso de que de las compañías tengan el derecho legal de imponer esas exigencias a sus empleados, ¿cree usted que deban hacerlo?

El control

 Es una de las funciones más importantes del proceso administrativo, ya que mediante esta actividad, que se evalúa si todo el trabajo se está llevando a cabo, según lo establecido o si por el contrario se está rompiendo con el esquema, y de ser así, si esta nueva forma de trabajo está trayendo efectos positivos a la empresa o si por el contrario afecte de manera negativa, en este caso sería necesario proceder a tomar acciones correctivas.

Establecimiento de objetivos y estándares: Objetivos

            Un objetivo es un propósito concreto a corto y mediano plazo que la empresa pretenda alcanzar un cumplimiento con su misión y de acuerdo a sus creencias y valores, ejemplo: Una misión está estructurada por una jerarquía de objetivos misión del negocio.

Cuando un gerente expresa “Mejora la rentabilidad” no está declarando un objetivo, sino un deseo. Para que este deseo se transforme en un objetivo, debería estar expresado en los siguientes términos: “Evaluar la rentabilidad un 15% en el próximo año” en donde:

La intención: Elevar la rentabilidad.

Medida: 15%

Plazo: 1 año.

Estándares

Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación en contra el cual se evalúa el desempeño real, ejemplo: Aumentar la participación del mercado un 20%, responder todas las quejas de los clientes en menos de 24 horas; Lograr un rendimiento sobre la inversión o producir 800.000 unidades por año.

PROCESO DE CONTROL

A primera vista, podría pensarse que si el proceso de planeación ha sido llevado a cabo correctamente, no existirá la necesidad de control. Esto es incorrecto.

En primer lugar, es prácticamente imposible prever todas las posibles situaciones, por lo que la empresa tiene que estar atenta para responder a cambios inesperados.

Además, aun cuando pudiésemos anticipar muchos de los eventos que pudiesen ocurrir, nunca estaremos absolutamente seguros de su realización, por lo que siempre será necesario introducir algunos ajustes. El proceso de control permite la realización de tales ajustes.

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se vaya a controlar.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CONTROL

Aunque los sistemas de control deben diseñarse de acuerdo con situaciones específicas, existe un proceso que, por lo general, es aplicable a cualquier situación.

 Existen tres pasos básicos que son:

1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos;

2) Medición del desempeño o resultado obtenido y

3) Ejecución de las acciones correctivas.

1) ESTABLECIMIENTO DE LA NORMA (ESTANDARES): parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

El establecimiento de estándares

El primer paso del proceso de CONTROL es el establecimiento de normas. Una norma es un criterio específico que sirve de guía al desempeño. Así, por ejemplo, una "flecha" puede tener un diámetro establecido y el maquinista tratará de mantener ese diámetro durante el maquinado. Las normas, a veces, pueden ser vistas como objetivos y, dentro de lo posible, deben ser expresadas cuantitativamente, con objeto de reducir la subjetividad.

Los tipos de normas más utilizados son:

Normas de tiempo: Estas normas definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la manufactura de un producto, o la prestación de un servicio.

Normas de productividad: Estas normas generalmente se basan en la cantidad de productos o servicios por producir, durante un periodo determinado de tiempo.

Normas de costo: Estas normas se basan en el costo o los costos asociados con la producción de un bien o servicio.

Normas de calidad: Estas están basadas en los niveles de perfección deseados en la manufactura de productos o prestación de servicios.

Normas de comportamiento: Estas se basan en el tipo de comportamiento que se desea de los trabajadores del negocio. Por lo general, es difícil expresar cuantitativamente este tipo de normas.

Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy específicas, por lo general, es necesario también establecer grados de tolerancia. Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad de desviación o error que será permitida en cualquier actividad antes de tomar medidas correctivas.

2) MEDICION Y DESEMPEÑO O RESULTADO OBTENIDO: aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medición del desempeño. Para cada norma hay que determinar cómo habrá de medirse el desempeño y la frecuencia con que habrá de medirse.

Las formas de medición dependen del tipo de normas que hayan sido establecidas, pero pueden incluir información tal como: unidades producidas, pesos recibidos por venta de servicios, cantidad de materiales utilizados, número de defectos encontrados, cantidad de material desperdiciado, pasos o procesos llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre la inversión, calidad del producto, horas, metros, kilos, etcétera.

En ciertos casos, algunos aspectos relevantes de la operación no pueden ser cuantificados, como en el caso de cordialidad o atención en el servicio, por lo que habrá que recurrir a mediciones de tipo cualitativo. Para ello, a veces es recomendable que, para evaluar el desempeño, se acuda al juicio de compañeros de trabajo o a opiniones de los clientes para tratar de reducir la subjetividad en la evaluación.

Por razones como la anterior, la gran mayoría de empresas utilizan combinaciones de medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño. Una vez seleccionada la forma de medición, hay que determinar la frecuencia de medición del desempeño.

Por lo general, el periodo de medición varía en proporción directa a la importancia de la actividad, la rapidez con que puede cambiar, y la dificultad y costo de rectificación de los problemas, en caso de que alguno ocurra.

La comparación del desempeño contra las normas

Esta etapa consiste en cotejar el desempeño real de tu negocio con las normas establecidas en la primera etapa del proceso.

Por lo general, las comparaciones parten de informes que proveen tanto los resultados reales como los esperados, de acuerdo con las normas o planes. Tales informes pueden ser verbales, escritos, o generados automáticamente por procesos computarizados. De hecho, la cantidad cada vez mayor de computadoras ha hecho posible obtener más y más rápidas medidas de desempeño, así como sus comparaciones con normas preestablecidas.

3) EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

v  Rediseñando los planes o modificando las metas.

v   Corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.

v   También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.

v  Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.

v   Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso.

¿Se cumplieron las normas? Reconocer y premiar el desempeño

Cuando el desempeño logra o rebasa las normas establecidas, por lo general, no se requiere de medidas correctivas. Sin embargo sí hay que considerar el reconocimiento del desempeño. El reconocimiento del desempeño puede variar desde un "bien hecho" para una actividad de rutina, hasta formas más sustanciales de recompensa como bonos, becas para capacitación o incrementos salariales en caso de logros mayores o continuos.

¿No se cumplieron las normas? Tomar las medidas correctivas necesarias

Cuando no se logran las normas, hay que evaluar con mucho cuidado las razones y adoptar las medidas correctivas apropiadas.

Vale la pena señalar que también es conveniente revisar constantemente las normas así como las formas de medición, ya que tanto unas como otras pueden verse alteradas por cambios en las condiciones (cambios en los factores externos o internos), dando como resultado que las comparaciones no sean apropiadas.

Ajustar las normas, en caso necesario

El control es un proceso dinámico. Por ello, hay que revisar que las normas y las medidas de desempeño sigan siendo válidas para el futuro.

A veces, las normas y las medidas de desempeño pueden no ser adecuadas, ya sea porque desde el principio no fueron las apropiadas, o porque las circunstancias cambiaron.

En otras ocasiones, lograr o rebasar una norma puede representar una oportunidad o la necesidad de ajustar los planes futuros.

Por último, aun en el caso de haber alcanzado las normas, los cambios en las condiciones pueden requerir la elevación de las normas para el futuro o, por el contrario, su reducción, cuando los esfuerzos para su logro consumen demasiados recursos tanto humanos como materiales. El sistema de gestión de la Empresa XYZ se dirige hacia la prevención de defectos.  Con este fin se utiliza un sistema formal de acciones correctivas y preventivas.  Se investigan las causas raíz de las no conformidades de trabajos, servicios y del sistema de gestión y se implementan acciones correctivas y preventivas para evitar reincidencia.

En resumen, hay que utilizar el proceso de control para dar seguimiento a las diferentes actividades del negocio, pero procurando siempre revisar y corregir el proceso para asegurarse de que satisface las necesidades para las cuales fue originalmente creado.

 

GRAFICA DE CONTROL Y CONCEPTOS ESTADISTICOS

Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las gráficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para supervisar procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales. Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de proceso con los “límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los datos de desempeño de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos. Las gráficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto.

Cuando una gráfica indica una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para identificar causas y tomar medidas correctivas. Nos permiten determinar cuándo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen cuando dejar que un proceso trabaje por sí mismo, y no malinterpretar las variaciones debidas a causas comunes. Las causas especiales se deben contrarrestar con acciones correctivas. Las causas comunes son el centro de atención de las actividades permanentes para mejorar el proceso. Las variaciones del proceso se pueden rastrear por dos tipos de cusas1) Común o (aleatoria), que es inherente al proceso2) Especial (o atribuible), que causa una variación excesiva.

El objetivo de una gráfica control no es lograr un estado de control estadístico como un fin, sino reducir la variación. Un elemento básico de las gráficas de control es que las muestras del proceso de interés se han seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del proceso bajo investigación, se seleccionara la estadística más adecuada. Además de los puntos trazados la gráfica tiene una línea central y dos límites de control.

BALANCE SCORECARD (Hoja de resultados equilibrada).

Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Balance Scorecard es a la vez, la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

1.    Perspectiva financiera: ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.

2.    Perspectiva del cliente: ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?

Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Esta perspectiva está orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

Ø  Satisfacción de Clientes

Ø  Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Ø  Reclamos resueltos del total de reclamos

Ø  Incorporación y retención de clientes

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio:

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

Asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito

Depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Cuales son

Los procesos internos que la organización que se deben mejorar para lograr sus

Objetivos.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos

E indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la

Alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite

Establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los

Accionistas, clientes y socios.

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Ø  Costo Unitario por Actividad

Ø  Niveles de Producción

Ø  Costos de Falla

Ø  Costos de Re trabajó, desperdicio.

4. Perspectiva de innovación y mejora:

¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr La excelencia en los procesos clave?

Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

§  Brecha de Competencias Clave (personal)

§  Desarrollo de Competencias claves

§  Retención de personal clave

§  Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

§  Ciclo de Toma de Decisiones Clave

§  Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

§  Progreso en Sistemas de Información Estratégica

§  Satisfacción del Personal

§  Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Si nosotros tomásemos única y expresamente, el aspecto financiero, pudiésemos estar enfrentando unas metas solo a corto plazo, estas nos colocarían en situación vulnerable y sensible a perdidas por nuestra economía inestable, ya que ese es un aspecto manejado por los accionistas de la empresa, mientras que si tomamos en cuenta  las perspectivas antes mencionadas, estaríamos frente a metas mucho más  largas con objetivos sincronizados e iniciativas de cada área de la empresa a corto plazo.

El proceso de crear un "Balance Scorecard" incluye la determinación de:

1.- Objetivos que se desean alcanzar

2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos

3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas

Metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen

Generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto

Para conocer el status de su avión.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

Indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de

Los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo  de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Beneficios de Implementar el Balance Scorecard

Los beneficios que obtienen al aplicar el Balance Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:

o   Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.

o   El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.

o   El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las

           Operaciones del negocio.

o   La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de

o   la compañía en todos los niveles de la organización

o   El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

o   El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

o   Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.

o   Convierte la estrategia en acción.

o   Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

o   Genera indicadores de control efectivo.

o   Permite tomar decisiones oportunas.

o   Aumenta la satisfacción de sus clientes.

o   Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias.

  

CONCLUSION

Durante tiempo remoto el hombre ha estado en la búsqueda constante de tener más y mejores cosas, es por ello, que ha estado constantemente transformando y adaptando su entorno a sus necesidades. En cada ocasión que se le ha presentado una dificultad ha desarrollado herramientas para corregir las mismas.

Dentro del área de las finanzas el hombre ha colocado como herramienta básica y fundamental los Procesos Administrativos, esto consiste en establecer cuatro pasos esenciales para el desarrollo óptimo de un negocio, estos son: Planeación, Organización, Dirección y Control. Este último ha marcado una importancia suprema ya que permite al gerente o al administrador, poder en el mismo proceso corregir posible desviaciones de lo establecido como meta o estrategia de la empresa.

En el proceso de control conseguimos una serie de aspectos importantes a tomar en cuenta, esta nos permite medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a lo establecido por la empresa dentro de un tiempo determinado, ya sea  a largo, mediano o corto plazo. Con la medición de los resultados podemos observar que tan estrecha es nuestra relación con los objetivos establecidos, cuando comparamos el desempeño con el estándar y hay diferencias, tenemos que aplicar criterios de evaluación precisos para evaluar su significado, así mismo hay que asegurarse de que las operaciones están ajustadas y se hacen esfuerzos importantes para alcanzar los resultados inicialmente plateados, si se descubre que existen variaciones importantes se debe proceder de manera enérgica e inmediata a realizar los correctivos adecuados.

Dentro de las muchas herramientas que podemos utilizar para la correcta administración de nuestros recursos físicos y financieros conseguimos el Balanced Scorecard, un instrumento basado en indicadores de gestión que fue presentado al mundo de los negocios por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en el año 1992, pertenecientes a la Universidad de Harvard.

            Con este modelo de gestión estratégico operacional desarrollamos, comunicamos e implementamos estrategias para tratar de alcanzar a corto y mediano plazo lo establecido como meta. Esta maneja cuatro perspectivas importantes, las cuales son:

ü  La Perspectiva Financiera que toma en cuenta de manera directa lo relacionado al dinero

ü  La perspectiva del Cliente, que nos va a permitir alcanzar un buen desempeño en el mercado.

ü  La Perspectiva interna que nos ayuda a conocer y establecer que producto puedo potenciar para ser más rentable.

ü  La Perspectiva de innovación esta nos permite establecer una visión más clara de cómo está mi recurso humano y que plataforma tecnológica tengo para afrontar dicho compromiso.

Estableciendo o partiendo de la óptica de lo que no se mide no se controla, podemos decir que, una de las fases de los procesos administrativos más impactante en el corto plazo es el CONTROL.

BIBLIOGRAFIA

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-29.htm

http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3540/El-proceso-de-control

Chiavenato, Idalberto. Introduccion a la Administración. Graicunas, V.A.(1937)…