Equipo 3

La dirección como elemento del proceso administrativo

Dirección

Introducción al proceso administrativo

INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO

Integrantes:

                                       ELIS, Neftali

GALLARDO, Daniela

PÉREZ, Glenda

OSORIO, Jennifer

INTRODUCCIÓN

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando un Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

La finalidad de esta investigación es identificar y definir cuáles son los elementos que delimitan las funciones del administrador o proceso administrativo y su importancia en los procesos gerenciales; qué es administración de empresas y administración de negocios y su objeto de estudio; qué es gerencia, cuál es el perfil de un gerente y su rol en las organizaciones; se podrá diferencial al gerente tradicional del gerente actual y conocer sus competencias gerenciales.

  

INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

            Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

            En este sentido, se puede inferir que los Procesos Administrativos son el conjunto de elementos requeridos como principal fuente de éxito del administrador. Son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficiencia y eficacia.

Autores como Urwick define el Proceso Administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: a) Investigación; b) Planificación; c) Coordinación; d) Control; e) Previsión; f) Organización y g) Comando.

Koontz y O’Donnell (2004) definen el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: a) Planificación; b) Designación de Personal; c) Control; d) Organización y e) Dirección.

Miner define los Procesos Administrativos con otros cinco (5) elementos: a) Planificación; b) Organización; c) Dirección; d) Coordinación y e) Control.

Los elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo son: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. A continuación encontrarán la definición de cada uno de éstos elementos.

Planificación. Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.

Propósito

ü  Reduce el impacto al cambio.

ü  Disminuye el desperdicio de los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.

ü  Evita los errores.

ü  Incrementa la correcta toma de decisiones.

Organización. Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quien y dónde se toman las decisiones.

Propósito

ü  Permite el avance eficiente de los objetivos.

ü  Elimina la duplicidad en el trabajo.

ü  Establece canales de comunicación.

ü  Realiza el organigrama a través de los diferentes niveles jerárquicos.

Dirección. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

Propósito

ü  Resolución y aprovechamiento de los conflictos.

ü  Interacción del personal para alcanzar un objetivo común.

ü  Coordinar los intereses del grupo.

Control. Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección.

Propósito

ü  Establece los niveles aceptables del cumplimiento.

ü  Determina si existen variaciones en los niveles.

ü  Toma medidas correctivas y realiza la retroalimentación.

            El Proceso Administrativo se organiza de la siguiente manera:

Fuente: Chiavenato, I (1999)

Administración de empresas

Es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecución de sus objetivos. Para ello, se elabora un plan estratégico en miras a la misión o fin a largo plazo que la organización se propone.

Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mínimo costo el máximo beneficio, siendo sus claves de acción, la eficiencia, la eficacia, la organización, la investigación, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.

Motivo de estudio

Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su existencia, obliga para subsistir y crecer, que los administradores de empresas estén permanentemente informados de las nuevas necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnológicos, de los cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a través de la estructura empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.

Una vez hecha la planificación y puesta en marcha de la acción empresarial, debe ejercerse el proceso de control, que consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no solo en cuanto a las ventas y créditos obtenidos, sino también en cuanto al desempeño del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse actividades correctivas.

Administración de negocios

La mayoría de los negocios comerciales que desarrollan sus actividades en el ámbito comercial suelen ser considerados como pequeñas empresas, las cuales, requieren de una correcta administración para aumentar sus capacidades al máximo y así, poder acercarse o incluso alcanzar todos los objetivos que se impusieron desde un principio. La administración de negocios refleja una estructura funcional, cuya base se encuentra en todas las actividades que se deben realizar para el cumplimiento de los objetivos mencionados y las divisiones que de los trabajos. Por lo general este modelo de estructura de administración de negocios habitualmente generan diferentes subdivisiones que poseen una relación entre sí que se puede catalogar como de cooperación, apoyo y fundamentalmente subordinación.

Es importante que las mismas tengan definidos cada uno de los objetivos que están destinadas utilizando como herramientas los sistemas de obtención y los sistemas de información que cualquier tipo de negocio puede utilizar para llevar el control de sus movimientos administrativos y financieros.

Motivo de estudio

Cuando se estudia la administración de negocios desde este punto de vista, es habitual que se suponga que el establecimiento de dicha estructura organizacional puede llegar a ser un proceso rápido, especialmente cuando se presenta una mayor cantidad de problemas en la práctica, que están asociados con la estructura. Es importante señalar que cuando se trata de la administración de negocios, todas las funciones y los procedimientos que se llevan a cabo durante su desarrollo, no pueden aplicarse en un modo mecánico ni mucho menos en una manera copiada. Cada negocio debe determinar de antemano cual será el tipo de estructura que le resulte más eficaz y especialmente, más conveniente con respecto a su nivel de desenvolvimiento, como así también el tipo de actividad en la cual se aplicará, la composición interna que posea la administración del negocio y fundamental los objetivos perseguidos.

Elegir el modelo adecuado en la administración de negocios

La administración de negocios debe comenzar a considerarse a raíz de un prisma dialéctico, lo que quiere decir, que la misma dependerá enteramente de la evolución que obtenga el negocio con el paso el tiempo.

En el caso de que se adopte un modelo de administración de negocios que resulte estático e inamovible, es probable que se generen muchos más problemas de los cuales podamos suponer; tanto el crecimiento como la evolución del negocio debe acompañarse con aquellos cambios que resulten necesarios para la estructura o modelo elegido para llevar a cabo la administración de negocios ya que, habitualmente la misma queda relegada a un segundo ámbito. Generalmente cuando un inversionista o comerciante aplica un método de administración de negocios que no resulta ser el adecuado para el negocio en cuestión suelen producirse problemas tales como: las demoras en implementar aquellas medidas correspondientes al cumplimiento de las diferentes tareas.

También tenemos la existencia de errores en cuanto a la interpretación de las orientaciones que habitualmente incluyen aquellas que derivan en la nada; el exceso de enfoque en la toma de decisiones que pueden resultar determinantes para el rumbo que deba tomar el negocio; la insuficiencia de la autoridad impartida por los jefes intermedios; la falta de fluidez en las actividades y procesos del negocio y muchas deficiencias en cuanto al sistema de control interno. A su vez aparece el desequilibrio en el ambiente laboral de los empleados; la desmotivación del personal a causa de ello; la insuficiente provisión de información que necesitan los empleados para poder llevar a cabo sus obligaciones en una manera correcta y adecuada.

Y principalmente, uno de los inconvenientes más recurrentes en una mala administración de negocios es la falta del liderazgo por parte de los responsables por el mismo y la existencia de conflictos entre el propietario y los empleados. Una de las razones por las cuales resulta fundamental emplear un modelo de administración de negocios adecuado es que, todos los factores que resultan inconvenientes para el desarrollo del negocio que se mencionaban anteriormente, suele tener una influencia directa sobre todas las ventas que se realice, como también en los costos y los niveles de utilidad.

Esta influencia negativa suele ser la causante por la cual todos aquellos responsables en la administración de negocios tienen que prestar algo más de atención en su trabajo, y ofrecerle mucho más tiempo y dedicación; además, a corto plazo, es habitual que este tipo de problemas trasciendan y puedan afectar un desempeño normal del sistema, algo que seguramente se verá reflejado de una manera negativa, en el crecimiento y el desarrollo del negocio sin mencionar que muchos de los clientes pueden llegar a intuir que la administración de negocios no marcha de manera esperada, dándole así una publicidad negativa al negocio.

La Gerencia

Es importante señalar que todo nace a partir de una organización, entendiéndose como la estructura que busca ordenar, de manera eficiente y efectiva; para así lograr los objetivos propuestos por ésta. En relación primer punto, es importante destacar que la gerencia es el área donde se desarrollan las actividades del gerente, y las mismas son son planificación, organización, dirección y control, vinculado a las funciones básicas de la administración señaladas por Fayol, dándole un carácter normativo.

La gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos.

Existen cuatro tipos de gerencia:

La Gerencia Patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política. La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos. La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

El Gerente

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo, existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos); la organización (se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento); la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son las siguientes:

Poseer un espíritu emprendedor y competitivo. Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.

Habilidades cognitivas. Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar.

Habilidades interpersonales. Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa. Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.

Liderazgo. Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina.

Motivación y dirección del personal. Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.

Roles Gerenciales

El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg estudio  la mejor manera de describir  lo que hacen los gerentes; es observar los roles que representan en el trabajo. La expresión roles del gerente se refiere a las categorías principales del comportamiento administrativo.

Henry Mintzberg llego a la conclusión de que los gerentes desempeñan 10 roles distintos, pero todos están relacionados entre sí. El termino de roles gerenciales se refiere a las categorías especificas del Comportamiento de los gerentes.

Roles
Cabeza visible	Representa a la empresa
Líder	Trabaja con los empleados
Intercomunicador	Maneja las relaciones externas
Monitor	Obtiene información
Diseminador	Comunica internamente
Interlocutor	Comunica externamente
Empresario	Introduce cambios
Solucionador de conflictos	Resuelve problemas
Asignador de recursos	Asigna y controla recursos
Negociador	Contrata y despide

Estos diez (10) roles, se podrían agrupar en tres categorías principales: a) Las relaciones interpersonales; b) Transferencia de la información y; c) la Toma de decisiones. 

Rol interpersonal. Son aquellos que tiene que ver con la gente (subordinados e individuos que no pertenecen a la organización) y otros deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales son figuras de autoridad, líder y enlace.

Los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, tanto a los gerentes objeto de estudio como a los superiores, en relación con el Rol Interpersonal indican que la balanza se inclina en favor del rol de Enlace, como puede inferirse de las respuestas unánimes obtenidas por parte de los superiores, así como del 90% de los subordinados y del 79% de los propios gerentes. En consecuencia, es posible deducir la importancia, que para los gerentes tiene el mantener una red de contactos e informadores externos que le proporcionen información. Ahora bien, aun cuando es sumamente importante, para toda organización, el esfuerzo que se destine hacia la obtención de información tanto interna como externa, resulta peligroso en igual magnitud el que sus gerentes se mantengan al margen del proceso de liderazgo, puesto que podría verse comprometida la operatividad de los procesos y en consecuencia, el logro de los objetivos organizacionales.

Rol de información. Consisten en recibir, almacenar y difundir información. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero.

Es indudable del alto desempeño por parte de los gerentes, del rol de información, en sus tres modalidades: Monitor, Diseminador y Portavoz. En este sentido, resulta valioso conocer el respaldo que tanto los superiores como los subordinados brindan a los gerentes, al reconocer el esfuerzo con que realizan estas actividades.

Por una parte, los subordinados aprecian que sus necesidades de información, sobre la organización y su entorno son satisfechas totalmente por parte del gerente y, por la otra, los superiores entienden que los gerentes efectivamente actúan como representantes institucionales ante el entorno que rodea a la Organización.

Rol de decisión. Estos giran en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador.

Existe una marcada y positiva tendencia a asumir roles gerenciales de Empresario y Mediador de problemas inesperados. Con los cuales, sistemáticamente, se logran avances organizaciones al promover cambios necesarios y buscar soluciones a problemas importantes e inesperados.

En contraposición, existe una innegable debilidad derivada del bajo desempeño de roles de Asignador de recursos y Negociador. En este sentido, es evidente que la no participación en procesos de asignación de recursos, coloca en situación de desventaja a los gerentes en actividades de negociación, limitando en consecuencia, una efectiva labor. Por tanto, es de esperar, que los objetivos organizaciones se vean amenazados, dada la baja participación del gerente como actor principal en procesos de asignación de recursos y en negociaciones de trascendencia institucional.

ROL INTERPERSONAL (CATEGORIA)	DESCRIPCION	EJEMPLO
Figura destacada	Tareas rutinarias de carácter legal y social	Firma de documentos, atiende visitantes, presenta la organización ante terceros
Líder	Responsable de los incentivos y tareas relacionadas con el personal	Contrata, capacita, motiva, disciplina a los subordinados
Enlace	Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan información	Responde correspondencia, participa en reuniones externas e internas y realiza trabajos externos

  

ROL DE INFORMACION (CATEGORIA)	DESCRIPCION	EJEMPLO
Monitor	Busca y recibe variedad de información para desarrollar una comprensión completa de la organización y su entorno	Realiza lectura de informes, publicaciones, entrevistas con clientes, entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los competidores
Diseminador	Transmite información recibida de personas externas o de subordinados de otros miembros de la organización	Realiza reuniones informativas y llamadas telefónicas para transmitir información
Portavoz	Transmite información a personas externas sobre los planes de la organización, políticas, resultados, entre otros.	Participa y realiza reuniones con el nivel estratégico de la organización, provee información a los medios

ROL DE DECISION (CATEGORIA)	DESCRIPCION	EJEMPLO
Empresario	Revisa la organización y su entorno en busca de oportunidades e inicia proyectos de mejoras para generar cambios, supervisa el diseño de proyectos	Organiza reuniones con el nivel estratégico, define estrategias organizacionales, propone nuevos proyectos
Mediador de problemas Inesperados	Toma acciones correctivas cuando la organización enfrenta conflictos importantes e inesperados	Organiza reuniones para atender problemas, corrige los problemas
Asignador de recursos	Actúa como responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo	Elabora programas, proyectos; aprueba presupuestos
Negociador	Representa la organización en negociaciones importantes	Participa en discusiones del contrato colectivo

Diferencias entre el Gerente Tradicional y el Gerente Actual

Competencias Gerenciales

Según el Portal Psicología y Empresas (2011), define Las competencias gerenciales como una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. La competencia es una característica subyacente de la personalidad que garantiza un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).

Después de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional señalado, se puede establecer las competencias específicas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y técnicas.

De acuerdo al Portal Solo Administración son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia gama de puestos y organizaciones. En la actualidad, en el trabajo no solo se juzga a una persona por su inteligencia sino también por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas. Las empresas contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan con los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar su trabajo y además por poseer competencias gerenciales que las llevarán a un desempeño sobresaliente para la organización.

Tipos de Competencias Gerenciales

Entre estas se tienen: a) Comunicación; b) Planeación y gestión; c) Trabajo en equipo; d) Acción estratégica; e)  Autoadministración y f) Tolerancia.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

ü  Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

ü  Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.

ü  Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la formulación de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, entre otros.

La aplicación de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONG´s hasta en la elaboración de nuevas leyes o grandes tratados internacionales.

CONCLUSIÓN

El propósito es determinar la actuación gerencial de las empresas en la que laboramos a partir del análisis de dos variables: las funciones gerenciales (planificación, organización, dirección y control) y los roles gerenciales (interpersonal, de información y de decisiones), por considerar pertinente la realización de estudios que permitan conocer la labor administrativa de quienes conducen estas organizaciones, constatando un marcado énfasis hacia procesos Gerenciales propios de la administración clásica, en virtud de la ausencia de características vinculadas con las tendencias modernas. Por otra parte, y en relación con los roles, pudo identificarse el predominio de los interpersonales y de información, en contraste con las importantes debilidades encontradas en los roles de decisión.

Es importante estimular en los gerentes el desempeño de Roles de Decisión, y en particular en los de Asignador de Recursos y Negociador mediante la participación en actividades que les permitan incorporarse activamente en procesos de formulación de políticas, definición de rumbo de la organización, representación de la empresa en negociaciones trascendentes, resolución de problemas, entre otros. Lo planteado exige, en consecuencia, la delegación de la autoridad necesaria, por parte de niveles superiores, para permitir la actuación de los gerentes en las actividades mencionadas.

  

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá: McGraw – Hill.

Portal De Conceptos. (sf)  Concepto Administración de Empresas (Documento en línea). Disponible http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas

Gestión y Administración. (sf)  Concepto de Administración de negocios. (Documento en línea)  Disponible. http://www.gestionyyadministracion.

           com/cursos/administracion-de-negocios.html

Koontz, H. y Veihrich, H. (2004). Administración: una perspectiva global. México: McGraw – Hill.

Psicología y empresa (2011, Enero). Competencias Gerenciales. (Documento en línea). Disponible. http://psicologiayempresa.com/

competencias-gerenciales.html. (Consulta. 2013, Abril 24)

Psicología y empresa (2012, Febrero). Competencias Gerenciales. (Documento en línea).  Disponible. http://soloadministracionapuntes.

blogspot.com/2012/02/que-son-las-competencias-gerenciales.html. (Consulta. 2013, Abril 24)

Stoner, J. Freeman, E. Gilbert, D. (1996). Administración. México: Prentice-Hall Hispanoamérica.

Wikipedia, la enciclopedia libre (2012, Marzo). Habilidades Gerenciales. (Documento en línea). Disponible.  http://es.wikipedia.org/wiki/

Habilidades_gerenciales.  (Consulta. 2013, Abril 24)